IT领域的管理学

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在IT领域工作多年，通过观察和分析，深深知道，当前制约国家IT的发展水平，最重要的一环节是管理，准确的说是IT和管理学的结合。作者一直期望把经验整理成书，以供那些还在工程和软件的管理中迷茫的同仁参阅。在工作中作者经常会记录一些事件，并针对这些事件结合管理学进行分析，并反之指导后续的工作，取得不错的效果。

管理学的目标之一是通过实践逐步建立和完善一套适宜性的管理制度，并最终让这套制度在工作中发挥作用。就如同在战场一样，没有制度就是单兵作战，有了管理制度就是军队作战。如果经营企业有窍门的话，形成一套有效的管理制度就是窍门之一。单兵作战就是一盘散沙，没有办法形成凝聚力，更不可能获得成功。

管理的最终目标是成功，能够管理已知和未知，以及现在和将来。通过有效的控制管理现在，通过有效的计划管理未来，并在计划和控制中把控风险，掌控已知和未知，从而在风险中逐步接近成功。

本书将按照章节分阶段完成，并在写作的过程逐步细化，抽取出管理学的脉络，并形成一套逻辑。这样，在管理应用时，可以信手拈来，灵活应用，让理论能够指导实践，从而取得IT工程和产品的成功。Anyway,由于作者能力有限，也不善于写作，过程中难免出现错误，希望大家能够指出，这样大家一起为IT界的发展贡献一份力量。

## 第一章 计划

### 计划的作用

### 如何让计划可控

### 人力与计划的关系

### 计划如何更新

## 第二章 组织

### 职员的要求

职员不能像公民一样管理，公民追求政治权利，社会民主、迁徙自由和福利福祉，而人员更多的应该报酬和职责。在报酬满足后，最大程度使用他的价值，要求对公司的决定和方向无条件服从，并努力的去实现。把职员一定要放进一个战狼似得团队，并随着其他职员努力拼搏。对职员要定期考核，并及早淘汰不合格者。在公司内部要创造一种适度的急迫感和危机感，才能增强工作的激情。

### 使用外资员工

随着中国经济的持续上升，在外资公司获取的薪水和福利待遇，在中资企业也能获得，所以出现外资员工回流到中资企业。那么中资企业应该怎么使用这些外资员工，他们又能为中资企业带来哪些经验和机会呢？

IT外资企业起步较早，发展的比较成熟，有完善的工作制度和人员保障制度，员工在企业内部只需要按部就班，守好自己的阵地就算是优秀的员工，企业的实力是靠日积月累的经验发展壮大，不是依靠某个人在某个关键时刻取得突飞猛进，在制度的保障下，通过一波又一波员工的点滴汇流成河。

长时间在外资公司工作的员工，通常技术不够全面，没有全局关键，只着眼于某一个特定领域。这样的员工来到中资公司后，被委以重任的话，往往会捉襟见肘。中资公司的硬件规模越来越大，但是软件缺往往不被重视，这里的软件指的是配套的工作制度和规范的业务化流程，以及人治的工作环境，无序的工作状态和不可控的工作情绪。在解决问题时，往往需要员工具有较强的综合能力，包括全面的技术能力、沟通能力和个人魅力，而这些能力恰恰是外资员工不具备的。

吸纳外资员工，首先要改善公司的软实力，创造出外资员工可以工作的环境。其次，外资员工初到公司不能被唯一重任，需要很长一段时间的磨合，经过一两个重大时间的考验后，才能被放到最核心的岗位。

外资员工注重工作秩序和职位高低的尊优，不擅长于中庸之道，在工作过程中容易与中资员工产生冲突，从而破坏工作关系，制造不友善的工作氛围。所以中资企业在招募外资员工后，需要明确确定人事关系，梳理好正确的上下级关系，做好中资员工的心理预期。

### 公司的效忠文化

效忠文化是人与人关系的一种表现，无论中资企业还是外资企业，或多或少存在效忠文化。效忠的对象因人而异，有人效忠Boss，有人效忠上级，有人效忠技术大牛，有人效忠悦己者等，总之，这种效忠文化在短时间内容有利于工作的推进。同时它容易产生团伙，最终会滋生内部创业，以及另立门户。公司的效忠文化随着制度的完善而逐步降低，所以完善的规章制度是减少拉帮结派、内部创业的根本。

## 第三章 领导

### 领导人的个人魅力

IT管理者的职业要求与其它领域不同，需要更多的专业知识和解决问题的实操能力。几乎所有的IT工程师都桀骜不驯，不能在技术上碾压他们，就不能有效的管理他们。缺乏IT能力的领导没有办法制定可行的计划，组织有效的人力，有效的沟通以及对问题的追踪。

沟通的终极目标是说服。管理者必须具备有效的沟通能力，能够在短时间内把问题说清楚，并且让对方明白。遵循复杂问题简单化，简单问题细致化，其思路清晰，逻辑性强。只有把复杂的问题简单化，对方才能听得明白，才能建立初步的共识。简单的问题细致化，把问题落实到底，才能建立计划，并最终实现。沟通需要逐步递进，并通过数字化的内容增强逻辑性，才能更能让对方信服。

在一个团队中，矛盾是必要存在的，基本上是以工作多寡和不均引起的矛盾，这里的均不是指平均，而是按照能力的均匀分配。所以管理者需要根据个人能力和任务的难易进行合理分配，降低不均产生的矛盾，所以管理者的平衡能力非常重要。

公司的管理与政府的管理不同，政府需要三权分立，个行其责，相互制约和相互平衡。但是公司的管理需要核心，在关键的问题可以一锤定音，并通过强制的手段让公司朝着正确的方向发展。所以保持领导的核心地位，是至关重要的。如果一个公司看起来像个政府一样，那么这个公司一样是臃肿的，毫无生气，更不可能有盈利的能力。即使这样的公司处于朝阳行业，沉重的成本负担和低效率足以拖垮它。

### 项目经理的要求

项目经理是一个项目能否成功的最关键因素，取决于专业能力、职业素养和管理经验。能够严格控制计划，准确把握需求，有效的组织人力，具备良好的沟通技巧，并最终促使项目靠近成功。一个差的项目经理，具备以下特征，甩手掌柜、传话筒以及侠客行，甩手掌柜的团队通常是一片祥和，成员整日无所事事，总是抓住一些小问题翻来覆去，项目经理对需求和任务在本质上无法掌控，没有明确的目标和详细的计划，在任务发生变化和计划产生严重的偏离时不能及时调整，把客户的需求直接对接给某些成员，失去控制中间的机会。传话筒型的项目经理是最可恶的，在项目的管理过程中只能充当联络人的角色，只能从A转到B，由于不能深入了解需求和任务，在传话的过程必然会造成语义的损耗，让项目处于大风大浪之中而不能力顾及。侠客行的项目经理是个人能力超强，大部分任务可以独自承担，而团队成员整日无所事事，造成资源浪费。

### 管理与人情味的冲突

只强调人情味，而忽略制度，或者人情味驾驭制度至上，这个团队的积极性和效率会逐步降低，并且错误频繁发生，未知风险不可控制，并伴随着劣币驱赶良币的现象。注重人情味的管理模式是人治，而通过制度管理是法制。法制的管理与人情味必定产生冲突，特别是中后期再建制度的团队。条条框框的规则以及制度约束对员工进行限制，产生抗体并阻碍制度化和流程化改革。在人治的工作环境，与Leader关系好的员工，要风得风要雨得雨，而与Leader关系不好的员工，备受冷落，并最终离开团队。所以人员离职的原因与人有很大关系，中间不乏有优质员工，产生劣币驱逐良币。在法制的环境下，员工离职的因素与人（Leader 或者 Colleague）无法，与自身的原因有很大关系，包括个人升值期望，行业的发展、未来的前景等。从上述两项对比来看，法制的离职率远远低于人治。

公司管理中应该建立法制而杜绝人治，即使人文关怀、福利福祉也需要制度化。制度的推行伴随着风险，桀骜不驯者或者放纵不羁者会试图阻止，但是最终会大概率离职。所以推行制度化之前要做好风险控制，如人员储备、技术备份、人员安抚、以及系统性安全控制等。统性安全控制指的是财务安全、产品安全和产权安全。

## 第四章 控制

### 文档管理的作用

在工作中，越来越多的人讨厌填写文档，包括我自己。难道通过文档管理业务真的错了吗？那就先分析下文档的作用和讨厌的原因。通过纸质文档管理的历史应该可以追溯到纸张的发明之处，可谓历史悠久。随着业务规模越来越繁琐和管理流程越来越细化，所需要的文档也就越来越多，管理这些文档本身也变成了管理的问题。发展到上世纪80年代，众多IT厂商开始开发文档管理系统，以及电子化的流程管理系统，推行无纸化办公。但是所有的这一切并不代表否则文档管理的作用，恰恰相反，正是这些文档的管理的经验早就了电子化的演变，并提供大量的管理经验。文档虽然不在，但是文档管理的作用一直存在。

电子化的文档管理虽然发展很多年，但是受到企业规模和资金的影响，纸质的文档依然有存在的必要性，否则业务中出现的问题应该怎么管理呢？IT已经发展了几十年，再不像初期那样，紧靠个人的力量就可以完成，而是需要一个团队协同解决。团队之间或者部门之间需要文字记录，这比言语沟通更加准确，工作应该以文字为主。口头的语言沟通只是为提供效率，快速了解来龙去脉，不能为此为工作的标准。

没有管理的团队是无序的，没有管理的业务是杂乱无章的。无论是通过纸质文件还是电子化的管理系统，其目的都是要变无序为有序，减少失误，从而获得成功。虽然文档的管理会占用一些时间，但是除此之外并没有更好的解决办法。既然通过文档管理的环节必不可少，那么下一步是如何减少文档管理带来的副作用。

文档的管理需要逐步递进，之初以最简化为原则，既能够实行文档化管理，也能够降低时间成本，减少推行文档化管理的阻力。特别对于IT企业，技术人员对文档的排斥就像正负磁铁，原因无非有三，其一是文字组织能力的匮乏，其二是时间有限，没有分割出更多的时间书写文档，其三是个人英雄主义，自认为搞定Bug就拥有無限的荣耀，其它方面都不会放到心上，特别是文档。

文档管理的作用，首先是标准化业务流程，其次是责任的划分和归属。标准化作业会减少出错的几率，降低工作成本，提高工作效率和改善用户体验。责任划分清晰才能够绩效考核，就是所谓KPI，否则权责奖罚就无法实施。

```clike

市场部门A说:用户使用的收款按钮出错，并贴出异常的切图

运维部门B说：我们按照研发部的要求部署，在过程中没有出错，启动的时候也没有错误

研发部C说：第二天上班后检查Cord，发现在升级部署时，忘记在数据库中添加一个字段，马上修复

产品部D说：问题已修复，功能已测试

市场部门A说：OK，没有问题啦 

```

### 纸质工作周报带来的困惑

问题无法持续跟踪，造成失控现象，比如上周的计划任务项，在本周的工作内容中没有出现，或者以后再无不会出现，且没有任何的说明。所以需要对工作的内容进行细化，并编码，以方便能够持续化跟踪管理。一个任务可能会衍生出其它任务，在编码时要能体现出这样分支。所以任务编码具有唯一性，可分裂性，可追踪性和易读性。通过任务编码能够快速的知道这个任务的历史和现状，以及问题可能带来的风险大小等。

### 有效的沟通

沟通就像一条河，每一步都需要注入。沟通的开始源于问题的出现，解决问题的过程需要集思广益，而沟通的过程正是聚集能量的源动力。沟通的对象决定了沟通的质量，保持多人多次沟通中逐步增值，去除糟粕，保留精华，最后才能得到一个好的解决思路，并最终形成可行性解决方案。

在沟通过程中保持增值，不做传话筒。沟通者对问题必须熟悉，才能有一定的见解，否则只能像踢球一样传给上一家或者下一家。所有在过程中不能增值的沟通者，在下轮沟通中应该剔除，换上专业性更强的沟通者。

沟通应该像其它研发任务一样被KPI，只有经过专业训练和考核，才能让沟通的质量越来越高。

### 彻底解决问题

在IT实施过程中，要彻底解决问题，通常要遵循两点，第一点是如果计算机包括程序出错，一定是我的问题；第二点是对问题进行根本性分析，并最终给出合理的解决方案。如果没有第一点，IT技术人员非常容易造成怠工，或者找一个似是而非的答案来应付。这样解决问题的时间变长，使问题看起来更加复杂，其实复杂的背后是懒惰。如果没有第二点，IT人员很难找到造成问题的真正原因，从而失去解决问题的机会，从而把Bug隐藏在以后的业务运营中，可能会造成更大的损失和伤害。

### 人员情绪的控制

情绪是心情和感情的触角，是反映出一个人当前的状态和未来行动的神经单元，所以准确了解一个人的情绪就能获得他的现状和未来。通过人员情绪的管理，尽早发现问题，并制定应对方案。情绪通常分为激进、正常、消极抵触三种。刚入职的员工通常比较激进，愿意主动承担更多的任务，但持续时间通常不会超过3个月，逐步转入正常状态。正常员工按部就班，不求最好也不做最坏，为薪水而工作。无事可做不行，多余的事情也不做。在情绪管理中最需要管理的是消极怠工者，通常表现为工作严重拖延，漫不经心，不及时回应，以最低程度来应付了事，并喜欢把问题推卸给他人。消极怠工因人而异，怠工程度取决于个人的职业素养。但是消极怠工者对公司的危害是巨大的，会造成未知的风险。通过情绪触角及早发现，做好人员储备和收权的管理，不再分配更新的任务，打入冷宫，最终主动退出。

### 管人就是管心

管理是一门技术活，是管理学、心理学和本专业知识的综合。不简单是“给你几匹人马，就能闯天下”。俗话说江山易改本性难移，一个人的思想是很难改变的，试图去改变一个人的思想，如同水中探月。思想很难改变，但是，心确可以控制，心是可以随着外界的变化而变化，比如工资刺激计划，给一个很高的Title、一个比较贵重的礼品、高压政策或者极高的礼仪，都会让心态发生变化。管理团队本身就是管理人心，控制人心往期望的方向发展，从而达到管理的目的。

### 对工作项进行编码的规则

对工作项进行编码的目的是让问题可控，尽早发现存在的问题，甚至问题演化的趋势，在适当的时机加以干预。五段编码规则是Type-Time-Difficult-Cost-Branch。

>  1. 通过Type【类别】区别任务的范畴，R代表新需求、B代表问题或者bug。

>  2. 通过Time【年月日】标识任务的开始时间，方便了解任务的持续时长，共6位数字，如210519表示2021年5月19日提出的问题。

>  3. 通过Difficult[【严重程度】标识任务的影响范围，方便控制解决问题的趋势，原则上解决问题的过程是让问题从严重到轻微，直到消除   影响的过程。所以严重程度通过数字标识从9到0,数字越大问题带来的影响越大，0代表没有任务影响。

>  4. 通过Cost【人力成本】标识在这个任务上的总投入，可以通过工作周报进行统计。

>  5. 通过Branch【分支】标识任务的发展趋势，正常情况下，Difficult应该随着Branch的新增而降低。